Relações públicas une administração e comunicação

Profissão é cada vez mais valorizada nas empresas preocupadas com a opinião pública

"A carreira de relações públicas ensina a gerenciar a comunicação interna e externa de diferentes tipos de organizações, sejam elas privadas, públicas ou do terceiro setor. Empresas, ONGs, órgãos do governo, estatais, sindicatos - estas e outras entidades estão dentro da esfera de atuação de um recém-formado da área.

A profissão envolve planejar e pensar estrategicamente as formas de comunicação, de acordo com a coordenadora do curso de relações públicas da USP, Margarida Maria Kunsch.

- As empresas não aceitam mais "improvisar" a forma como falam com a imprensa, com seus clientes, com o governo e a comunidade. Ela quer um bom profissional. Para ser bom, ela cobra que ele conheça e saiba manusear todas as mídias, sejam impressas, digitais e audiovisuais.

Não faltam vagas no mercado. Áreas que estão em expansão na carreira são o gerenciamento de crises - quando um produto sofre um recall, tem má repercussão ou quando há um acidente, por exemplo. Nestes casos, afirma Margarida, cabe ao relações públicas decidir o que o porta-voz da empresa vai falar, quando fala e quem está autorizado a se pronunciar. Ele também redige os comunicados à imprensa.

O monitoramento do que está sendo publicado sobre a organização na internet também é uma seara promissora no mercado. Cresceu muito o número de concursos para relações públicas em estatais nos últimos anos - segundo a coordenadora do curso da USP, o setor estatal paga melhor do que o privado.

No Brasil, são oferecidas 122 graduações em relações públicas, segundo dados do MEC (Ministério da Educação). A duração do curso é de quatro anos e a maior parte deles está concentrada no Sul e Sudeste, notadamente RS, SP e RJ.

Margarida detalha:

- O aluno vai ter matérias de ética, sociologia e psicologia da comunicação nos dois primeiros anos. Mescladas a elas há as mais específicas, como assessoria de imprensa, pesquisa de opinião e comunicação organizacional.

O último ano do curso reserva as disciplinas mais práticas. Os alunos vão estudar gestão estratégica, produção de jornais institucionais e elaboram um projeto experimental.

- O projeto dura seis meses, é um estudo de caso de uma empresa ou organização real. Feito em grupo, o trabalho analisa todos os aspectos relevantes da comunicação da entidade escolhida. Um bom trabalho propõe soluções para problemas encontrados, além de inovações e reduções de custos.

Na maioria das universidades particulares, o projeto experimental é o último trabalho que o estudante vai enfrentar antes de obter o diploma. Nas públicas como a USP, entretanto, o aluno tem ainda uma monografia pela frente.

O estágio, apesar de não ser obrigatório, é "fundamental para conhecer o mercado de trabalho e ter experiência na profissão", diz Margarida, que coordena o curso da USP. A média salarial de um recém-formado, diz ela, é de R$ 2.000 - mas varia conforme a organização em que o profissional trabalha. No setor público, via concurso, os pagamentos podem ser de até R$ 7.500 para início de carreira, afirma Margarida."

Rafael Sampaio, do R7

Você é um lider?

Na medida em que você busca uma posição de liderança precisará trabalhar aspectos comportamentais em si próprio. O entendimento de como você é visto nos grupos sociais, familiares e, principalmente, profissionais pode ser de grande ajuda nessa caminhada.
Há pessoas que exercem uma liderança natural, outras que precisam aprender a fazer isso. Em grupos de líderes, inclusive. Há sempre aquele que se destaca dos outros, é sempre assim.
Para que você possa avaliar se já exerce essa aptidão de modo natural e talvez mesmo inconsciente, preparamos um exercício que irá ajudá-lo a verificar o quanto os grupos que você freqüenta o percebem exercendo uma liderança.
É preciso bastante cuidado com a forma como você vai responder e ponderar sobre cada ponto neste exercício. Lembre-se que, se você já exerce alguma função gerencial, seus subordinados poderão muito bem aparentar alguns comportamentos na linha proposta pelo exercício, mas podem ser apenas exteriorizações de respeito à função que você já exerce, ou mesmo subserviência. O ideal será você avaliar sempre o comportamento de pessoas usando um grupo referência que esteja no mesmo nível hierárquico e/ou social que você.
Seja muito crítico e honesto nas respostas, não se subestime mas também não se superestime. Em todos os grupos existem lideranças naturais e o objetivo aqui é determinar o quanto isso ocorre com você, mas lembre-se que há sempre muito mais liderados do que líderes.

Assim, as chances reais de exercer liderança são de 1 para o nº de pessoas do grupo referência. Se o grupo tiver 10 pessoas, então é uma chance em 10. Vamos lá? Marque as opções que mais se aproximam de sua realidade, some os pontos e depois confira o escore. Esse exercício não o classifica como um líder realmente, mas lhe dá uma boa idéia de como você é percebido pelas pessoas quanto a emanação natural de alguns quesitos básicos de liderança.
O QUANTO VOCÊ É VISTO COMO LÍDER?
1) Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?
A. Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue
B. Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso
C. Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa
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2) Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?
A. Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto
B. Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente
C. O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim
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3) Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?
A. Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição
B. Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber
C. É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos
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4) E em grupos de subalternos?
A. Praticamente não sou interrompido
B. Sou interrompido para discussões às vezes
C. É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora
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5) Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?
A. Freqüentemente, parecem procurar minha companhia
B. Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso
C. Raramente me chamam
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6) Com que freqüência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?
A. Freqüentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos
B. Regularmente, tanto quanto os outros chefes
C. Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu
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7) Em termos de gerencia ou chefia, como você acha que é visto?
A. Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade
B. Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural
C. Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo
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Resultado do teste:
Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos.

As graduações são:
Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.
Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie de liderança freqüente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.
Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.
Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

por , vice-presidente da Thomas International.
Teste elaborado Edson RodriguezReinaldo Polito por , vice-presidente da Thomas International
Extraído da revista VocêS/A

" Mídia social não é um capricho, e sim uma mudança na forma como nos comunicamos."

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Clientes nas redes sociais: aliados em potencial

" Em tempos de participação ativa dos internautas, por meio das redes sociais e blogs, alguém ainda duvida do poder que se concentra nas mãos desses que, de receptores, passaram a agentes, e de simples consumidores passaram a formadores de opinião capazes de influenciar grandes grupos em suas decisões?

No livro Citizen Marketers – Clientes Armados e Organizados, Ameaça ou Oportunidade?, os autores Ben McConnell e Jackie Huba definem quatro “Fs” para o que denominam “citizen marketers” algo como “marketeiros cidadãos”, em uma tradução livre. Os chamados ‘Filtros’ seriam “serviços eletrônicos humanos”. Eles produzem um trabalho jornalístico próprio, mantêm blogs, coletam reportagens e dão a elas um novo formato. Esses blogueiros frequentemente escrevem sobre uma determinada empresa ou serviço sem receberem nada por isso, além de receita gerada pelo Google AdSense ou pela sua participação normal em programas afiliados.

Muitas vezes, no entanto, esses blogs tomam uma proporção notável, tornando-se referência no assunto abordado e permitindo até mesmo que seus autores vivam da renda levantada por eles. É o caso de Dennis Loyd, criador do iPodLounge.com. O site tem mais de 4 milhões de visitantes por mês, e com a receita da propaganda Loyd deixou seu emprego e contratou funcionários. Na seção “About Us”, o site conta sua história e se apresenta como “um fornecedor independente de informação sobre o iPod, da Apple, e o iPhone, seus acessórios e softwares relacionados”, destacando ainda que são independentes da Apple – uma informação relevante para quem eventualmente chega ao site sem saber que não se trata de um blog mantido pela companhia de Steve Jobs.

Se os Filtros já são personagens tão relevantes para o posicionamento e a imagem de uma empresa, os ‘Fanáticos’ vão além e geralmente veneram, em seus sites, as companhias que elegem. Comida e entretenimento são os ramos mais focados pelos ‘Fanáticos’. “Os fãs do suspense ‘Angel’ da Warner Brother levantaram mais de US$ 41 mil em 2004 para convencer a rede a colocar o programa de volta em uma sexta temporada”, contam os autores, dando outros exemplos memoráveis de mobilizações dos internautas que originaram finais não imaginados para os objetos de seu fanatismo.

Os chamados ‘Facilitadores’ criam comunidades on-line nas quais os participantes atuam, muitas vezes, como técnicos de call center, fornecendo informações que podem ajudar os outros membros a resolver problemas com produtos. Os ‘Facilitadores’ atuam independentemente de empresas e produtos, mas alguns têm procurado obter o aval das companhias.

E, por último, os ‘Foguetes‘ são aqueles citizen marketers que fazem sucesso com uma única ação, dando origem, por exemplo, a virais que circulam pela internet – e que são criados de forma amadora, sem que eles imaginem o sucesso que virá. De forma explosiva e surpreendente, esses agentes podem trazer contribuições positivas para uma empresa, melhorando sua imagem e aceitação entre os consumidores, ou chamar a atenção para pontos fracos da companhia, quando expõem sua insatisfação com serviços prestados e “convidam” outros Foguetes a protestarem nas redes também.

Seja qual for o “F” que melhor define os citizen marketers relacionados à sua empresa, não há mais como ignorá-los. Mais que isso, é preciso aproveitar essa potencialidade, aliando-se aos consumidores, dando-lhes cada vez mais voz e de fato ouvindo-os e levando seus comentários em consideração. Não dar atenção a eles pode significar um prejuízo de difícil ou até improvável recuperação."



Camila Leporace é jornalista com foco em desenvolvimento de conteúdo para websites, pós-graduada em Marketing Digital e gerente de conteúdo na Avantare Consultoria Interativa.

Turma do 3o semestre do curso de Relações Públicas

Nos dias 28/09 e 05/10 foram realizadas na Faculdade Jk/Anhanguera, as apressentações dos grupos, na disciplina de Comunicação Organizacional.
Os temas foram:

- Comunicação Administrativa;
- Comunicação Interna;
- Comunicação Mercadológica;
- Comunicação Institucional.

Fiquei surpresa e feliz com o ótimo nível do conteúdo teórico apresentado pelos grupos, com exposição de cases e vídeos.
A turma, demonstrou que está colocando em prática as ferramentas de RP, como por exemplo: planejamento, organização e execução de um projeto, no caso a apresentação.

Como tenho dito em sala de aula, a faculdade e um laboratório, que nos permite exercitar, errar, aprender, questionar e criar, só assim, porteriormente, colocaremos em prática no nosso ambiente profissional o que aprendemos.

Parabéns alunos do 3o semestre de Relações Públicas!!

Desafios da gestão multicultural fazem parte do cotidiano dos comunicadores

"A proposta era refletir sobre as formas de resolver questões interculturais para adquirir vantagens competitivas que fortalecessem a posição da organização num mundo globalizado e identificar perspectivas culturais que são geradas quando campanhas de comunicação para corporações globais são implementadas, a partir de indicadores de comportamento. E o desafio foi vencido pelo consultor mexicano Salvador Apud, que esteve em São Paulo/SP para o treinamento "Comunicação Intercultural: Cultura, Diversidade e Comunicação", organizado dentro do Programa de Cursos Avançados Internacionais da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial/ABERJE durante todo o dia 12 de agosto de 2009.
O instrutor é associado sênior do Instituto de Formação em Gestão Intercultural/ITIM Internacional para as Américas. Ele começou discutindo problemas de enfoque nas estratégias de absorção de indicadores culturais de outros países, a começar pelas opções de livros do tipo "como fazer negócios em...", porque trazem a perspectiva de uma única pessoa e uma única visão de vida, sem adequação à realidade do leitor. Outro erro freqüente apontado diz respeito às prioridades de disciplinas dos cursos de Relações Internacionais. Pesquisa da consultoria Pricewaterhouse Coopers, com executivos experientes de grandes empresas, aponta que as diferenças de legislação, contábeis e fiscais e até as diferenças de práticas de gestão recebem menos atenção ou preocupação do que as alterações de comportamento individual e as diferenças culturais. Outro processo normalmente equivocado nas estratégias de globalização das empresas, na opinião dele, acontece na exportação ou abertura de unidades no exterior sem ter antes uma consolidação no próprio país. Há uma série de organizações com forte presença internacional sem ainda ter uma política de relacionamento cultural definida. A tendência à padronização de comportamentos, métodos e estruturas conforma outra situação de erro comum. "Há um limite na uniformidade de políticas e técnicas. Cada organização, para ser efetiva, precisa de uma cultura, de um modo de fazer as coisas. Os conceitos que existem sobre isto estão obsoletos", assinala.

Ainda outra questão foi questionada por Apud: o uso de livros e seus modelos de gestão e cãounicação estrangeiros, que têm validade como ponto de análise, mas não compreendem as dinâmicas de outras comunidades, dadas as evidentes distâncias culturais. Há, conseqüentemente, um desenho e uma produção de campanhas de comunicação impregnadas de erros pelo descuido com os ambientes interculturais. E todos os elementos básicos da comunicação recebem impacto, como a linguagem e as reflexões sobre tradução textual e significado, os valores, o estilo de comunicação verbal e não-verbal e as variações de conteúdo e contexto, a matriz de comunicação com ênfase no gênero interpessoal ou nos meios e ainda o estilo retórico. Ele comenta que "quando as práticas e teorias de comunicação viajam através das fronteiras nacionais, sua efetividade é inversamente proporcional à distância cultural entre os países de origem e destinatário". Toda gestão envolve os juízos etnocêntricos e os choques culturais e por isto "alcançar a unidade global através da incorporação da diversidade cultural é uma das metas mais transcendentes hoje. E o primeiro passo é tomar ações para compreender a situação intercultural". O desconhecimento frente a estas questões leva a resultados negativos significativos frente às fusões internacionais, de acordo com apontado por pesquisa da KPMG: 54% delas destruíram valor, 30% não permitiram detectar avanços e somente 17% agregaram valor.

Um dos recursos que podem ser lançados pelos comunicadores é a aprendizagem sobre Psicologia Cognitiva e como se dá significado às coisas, como se experimenta o mundo exterior através dos sentidos. O comportamento humano deriva de um conjunto de cultura nacional apreendida coletivamente por um grupo, as características herdadas e de formulações individuais. A cultura organizacional está impregnada em sua essência destes valores amplos como códigos acordados entre todos, recobertos de símbolos, heróis e rituais. "Estranho que os processos de recrutamento das empresas buscam perfis de personalidade e não os perfis de valores. Os significados que temos advêm da forma com que os aprendemos e registramos antes na mente. Mas sempre teremos uma ideia incompleta do que ocorre", assinala ele. Experimento com estudantes norte-americanos e japoneses, solicitados a descrever uma imagem que continha um aquário, mostrou a complexidade das diferenças culturais: os primeiros falaram nos peixes, e os outros citavam em detalhes as pedras, o recipiente, as plantas, sem focar nos peixes.

Apud então buscou afinar a conceituação de cultura. Em um sentido limitado, seria civilização ou artes, e num sentido antropológico é a programação coletiva da mente humana que distingue um grupo de outro. A cultura nas organizações pode ser facilitadora ou inibidora das comunicações, porque ela pode afetar formas de pensar, perceber e dar significado; influenciar a preferência por valores; determinar as formas de comunicar, atuar e organizar e de relacionar. O modelo 7S da Efetividade Organizacional da consultoria McKinsey trata da cultura organizacional numa rede interconectada de estrutura, sistemas, competências-chave, estilos de liderança, processos de trabalho e metas e estratégias. A atuação multicultural, segundo o modelo 5D de competências cross-cultural da ITIM, depende de atributos pessoais como valores, crenças, flexibilidade, perseverança, capacidade multilínguas e conhecimentos culturais geral e específicos da nação. A estes componentes é acrescentada a estrutura institucional da empresa, que pode ser mais ou menos etnocentrista. Estranhamente, pontua ele, casos de escolha de expatriados nas empresas decorrem somente da experiência técnica, o que tem levado a 70% de insucessos nestas experiências.


DIMENSÕES
O modelo de Geert Hofstede de comportamento das pessoas nas organizações multiculturais, realizado com mais de 100 mil trabalhadores em vários países do mundo, foi analisado. Ele indica que as diferenças culturais entre países podem ser explicadas por quatro dimensões da cultura. A distância do poder (PDI) é o grau no qual os membros menos poderosos das organizações aceitam que o poder está distribuído desigualmente. Sociedades de baixo PDI requerem maior independência, usam a hierarquia por conveniência, dão ênfase à igualdade e têm superiores sempre acessíveis com estilo gerencial consultativo. Aquelas com alto PDI têm maior dependência, a hierarquia é existencial, há ênfase nos privilégios e símbolos de status e os superiores estão pouco acessíveis com estilo gerencial paternalista. O manejo com autoridade tem implicações na tomada de decisões, no fluxo de informações, no reconhecimento de status e posição, na delegação e empoderamento e nas atitudes entre chefes e subordinados.

Outro indicador de Hofstede é o nível de indivualismo e coletivismo (IDV). Em sociedades individualistas as pessoas protegem-se e preocupam-se somente consigo mesmas e com sua família mais próxima. Valem as opiniões individuais, é difícil trabalhar em equipe, a comunicação é implícita e há perda de auto-estima e culpa. Em sociedades coletivistas, as pessoas pertencem a grupos (famílias, organizações) que os protegem e se ocupam deles em troca de lealdade. Valem as opiniões do grupo, equipes muito unidas são possíveis, a comunicação é implícita e há perda de identidade. No manejo de relações, muda o estilo da comunicação direta ou indireta, com preponderância ou não dos negócios, e influência na natureza da relação empresa e empregado - contratual ou moral. O processo de comunicação coletivista tem interação verbal indireta, mensagens implícitas e foco na criação de harmonia. A comunicação individualista tem interação verbal direta, mensagens explícitas e foco na liberdade de expressão. Ele explica que a comunicação direta é específica e precisa, valora as regras e descreve as conseqüências, já a comunicação indireta é imprecisa, valora a intuição e usa a ambivalência nas descrições. Há nos dois casos diferenças de contexto, que é quase nulo nos emails, cresce no telefone e é maior na interação face-a-face. Motivado por perguntas da platéia, ele sentencia: "não há um modelo melhor. O empowerment, por exemplo, só funciona para um quarto da população do planeta, para o restante não".

A outra dimensão é o nível de masculinidade (MAS). Os valores dominantes nas sociedades masculinas são o trunfo dos planos e projetos como ferramentas de status, com objetivos claros e incentivo à confrontação e à competitividade, enquanto que nas femininas há preocupação com os demais e com a qualidade de vida sobre os resultados em si, sendo mais flexíveis, atuando em co-operação independente na busca de consenso com metas mutáveis. Entre as implicações das sociedades deste enfoque está a escolha entre competitividade e solidariedade, entre desempenhos e necessidades, entre crescimento econômico e segurança social, entre confrontação e negociação.

O último ponto trazido pelo modelo de Hofstede é o nível de recusa da incerteza (UAI), ou seja o grau em que os membros de uma sociedade sentem-se ameaçados pela incerteza e ambigüidade e se esforçam para evitar essas situações. Uma taxa baixa de UAI mostra pouca necessidade de estruturas e regras, com ênfase em assumir riscos e não mostrar emoções, numa sociedade de pessoas mais descontraídas. Já nos grupos com alta tendência a evitar incertezas, há necessidade de estruturas e regras, com ênfase em segurança, mostrando emoções e com integrantes mais estressados. As implicações no manejo da incerteza acontecem na aceitação e reação diante de situações de riscos, contrabalanço entre necessidade de válvulas emocionais e de segurança e em diferenças nos processos de planejamento.

Estiveram presentes profissionais de empresas como Itaú-Unibanco, Natura, Abbott Farmacêutica, Vale Soluções em Energia, Rio Tinto, Baxter Hospitalar, Bimbo do Brasil e Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista/CTEEP. No mesmo formato de qualificação, já estiveram na entidade neste ano os consultores Paul Argenti e Shel Holtz, que falaram respectivamente de gestão estratégica da reputação e monitoramento de mídias sociais."

Fonte do texto: Site MundoRP de Rodrigo Cogo.

Mídia social, um movimento sem volta.

Estive conversando com amigos jornalistas durante o 12º Congresso de Comunicação sobre o frisson que a chamada Mídia Social vem causando em nosso meio. De uma hora para outra, todo mundo saiu correndo para criar blogs, entrar no Twitter, no LinkedIn e tornar-se um cidadão 2.0. Afinal, ninguém queria estar fora desta nova “onda”.

Porém, os que se propuseram a ir a além do simples interesse de um usuário comum, perceberam que o buraco é muito mais embaixo. Principalmente, para nós, profissionais de comunicação.

E qual a razão disso? A primeira é que o número de pessoas conectadas aumenta a cada dia. O IDG divulgou recentemente um estudo apontando que até 2012, teremos 800 milhões de internautas. É uma baita audiência que não deve ser desprezada. Outro agravante é que a geração M consome muita informação digital proveniente de uma infinidade de fontes. Isso implica em uma transformação brutal na forma de se fazer comunicação e gerar conteúdo.

De olho nisso, estamos há três anos estudando, observando e aprendendo com as redes sociais para mapear os impactos e caminhos desta evolução para o negócio de Relações Públicas. O Mário Soma que o diga, afinal foram dezenas de noites pesquisando e interagindo com hubs sociais de todo o mundo. Porém, felizmente, há muita gente boa, capacitada e com cabeça aberta estimulando o diálogo e fazendo as coisas acontecerem.

Estas descobertas nos levaram a questionar uma série de coisas. Primeiro, não adiantava apenas o blá, blá, blá com a nossa equipe e clientes sobre a importância da Mídia Social. Era necessário que eles experimentassem. E foi o que procuramos fazer. Para a equipe, campanhas de incentivo a blogar, twittar, flickar. Tudo isso, regado a uma série de oficinas para aprender e praticar durante o horário de trabalho. Sim, no mundo da Mídia Social, o profissional atua ligado nas redes sociais e ferramentas de media sharing o tempo todo. Não tem essa de proibir acesso a estas ferramentas!

Agora, um dos maiores desafios que nós, como profissionais de agências temos é de convencer os nossos clientes de que a Mídia Social é um movimento sem volta e que trouxe consigo uma quebra de paradigmas enorme, como por exemplo: Como manter a reputação da marca em um mundo não regido pelas leis convencionais? Em nosso caso, convidamos os clientes a experimentar, primeiro em pequenos grupos e depois expandindo. Tivemos resultados surpreendentes em casos que iremos apresentar neste mesmo espaço futuramente.

Bom, isso é apenas o começo e sem dúvida, é um caminho de descoberta de novas formas de fazer aquilo que nascemos para fazer: Comunicar e promover o diálogo."

Marcio Cavalieri